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チームのリーダーになったら‐ 『人を動かす』  

だんだん、職歴が長くなってくると、チームのリーダーとしての役割を求められるようになります。
そうしたときに、今までの仕事とのギャップが生じます。
自分が動く場合と、人を動かす場合とでは求められる能力が違うからです。

リーダー論には、昔から名著がたくさんあります。
その中でも、デール・カーネギーの『人を動かす』は時代を経ても残る名著でしょう。

人を動かす 新装版

『人を動かす』より、人を動かすときの原則を抜粋します。


人を動かす原則

人を動かす原則1 批判も非難もしない。苦情もいわない。
人を動かす原則2 率直で、誠実な評価を与える。
人を動かす原則3 強い欲求を起こさせる。


人を動かす原則1 批判も非難もしない。苦情もいわない。

「三十年前に、わたしは人をしかりつけるのは愚の骨頂だと悟った。自分のことさえ、自分で思うようにならない。神様が万人に平等な知能を与えたまわなかったことにまで腹を立てたりする余裕はとてもない」   実業家ジョン・ワナメーカー

人を批判・非難すると対立意識が芽生えてしまいます。
どちらにとっても有益なことではありません。
怒るのも疲れるし、怒られた方も気分の良いものではないでしょう。
部下が気分良く働けるように環境を整えるのは、上司の仕事です。
また、上司がなるべくフリーロールに仕事をこなせるように、雑事を引き受けるのが部下の仕事です。
どちらかが疎かになっても、仕事は上手くまわりません。
仕事が上手く回らないと、フラストレーションがたまり、職場の雰囲気が悪くなります。
雰囲気の悪くなった職場で、生産性が上がるわけもありません。
職場の雰囲気は、離職率に反映されます。
企業にとって、財産とは人材だと私は思います。
1人の人間を育て上げるのには、それなりの時間と金がかかります。その財産をどんどん捨ててしまうような離職率の高い企業は、長続きしないのではないでしょうか?


人を動かす原則2 率直で、誠実な評価を与える。

自己の重要感を満足させる方法によって、その人間の性格が決まる。

人間には重要な存在でいたいという欲求があります。
それは、恋愛でも仕事でも言えることです。
ひとは、それゆえにプラスの面で評価されたがっているのです。
物事には二面性があり、長所と短所は表裏の関係性があります。
だから、誰にでも人よりもすぐれているところがたくさんあります。
一見、短所のように見えるところも、状況さえ違えば、長所になるのです。
人の足りないところばかりに目を向けるのは、フェアではありません。
足りているところをまず評価しましょう。


人を動かす原則3 強い欲求を起こさせる。

人を説得して何かをやらせようと思えば、口をひらくまえに、まず自分にたずねてみることだ‐「どうすれば、そうしたくなる気持ちを相手に起こさせることができるか?」

人を動かす難しさは、やる気にさせる難しさでもあります。
「本人にやる気がない」というのは、単なる言い訳です。
やる気がないのではなく、やる気にさせられないのです。
プロスポーツの世界では、やる気にさせるのも監督の役割の一つです。
試合のとき采配を振るったり、練習のメニューを作るだけでは、あそこまでの高給は発生しないでしょう。そんなことは誰でもできます。
やる気にさせる最も基本的なことは、ほめることです。
やってあたりまえと感じることでも、ほめる必要があります。
スキナーの実験からも分かるように、嫌子による減少よりも、好子による増加の方が効果的なことは、動物レベルでは実証済みです。
恥ずかしがらずに、ほめまくりましょう。


人を動かす 新装版
デール カーネギー, Dale Carnegie, 山口 博
創元社 ( 1999-10 )
ISBN: 9784422100517
おすすめ度:アマゾンおすすめ度



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